Explica que este planteamiento exige que los líderes estén dispuestos a intervenir antes de tener todas las respuestas.

«En el pasado, los líderes percibían el cambio como algo que había que resolver. Aspiraban a un resultado que fuera lo más correcto posible al 100%. Ahora las cosas cambian tan deprisa que el objetivo es moverse rápido, tomar la dirección correcta, aprender rápidamente lo que funciona y lo que no, y hacer ajustes sobre la marcha. Requiere una mentalidad individual de experimentación, ajuste y perfeccionamiento.

«Esto requiere que los líderes de hoy hagan algo que nunca hemos hecho antes: desarrollar un nivel de comodidad con la ambigüedad y una disposición a seguir adelante con iniciativas de cambio que son menos que perfectas. Debemos reconocer que tan pronto como resolvamos algo, el mundo puede cambiar y puede que necesitemos aprender y ajustar rápidamente el rumbo.

«En el modelo SLII® de Blanchard, esto significa pasar individualmente de ser un Principiante Entusiasta a un Aprendiz Desilusionado, a un Colaborador Capaz, pero Cauteloso, y finalmente a un Logrador Autónomo -y luego volver al principio otra vez a medida que cambian las condiciones.

«La capacidad de ir y venir entre el aprendizaje y el dominio lo más rápidamente posible es lo que buscan hoy las organizaciones».

Sentirse cómodo trabajando en lo desconocido

«Creo que Carol Dweck, en su libro Mindset, explora mejor esta idea. Anima a los lectores a desarrollar una mentalidad de crecimiento. Se centra en la idea de que todo el mundo es un trabajo en curso, y los cambios que iniciamos también son trabajos en curso. Se trata de sustituir la pregunta «¿Funcionará o no?» por «¿Qué partes funcionarán, qué partes no funcionarán y qué podemos aprender y mejorar por el camino?».

«Como líderes, tenemos que sentirnos cómodos ajustando el rumbo; reconocer que puede que empecemos con algunos zigzags, pero que al final estaremos un poco más cerca de la línea que cuando empezamos. Se trata de saber que habrá imperfecciones y que aprenderemos de ellas y ajustaremos el rumbo».

Estar dispuesto a empezar con una solución imperfecta

Los líderes deben estar dispuestos a empezar con una solución imperfecta, dice Hoekstra. Comparte su reciente experiencia hablando de un cambio organizativo con un colega.

«Mi colega me preguntó: ‘¿Esperamos a tener el Audi o nos parece bien empezar con un monopatín?

«Si esperamos a tener el Audi, tardaremos mucho en estar listos para sacarlo de la sala de exposiciones. Si estamos dispuestos ahora mismo a transportarnos en monopatín, podemos hacerlo. No irá tan rápido y no podremos ir necesariamente igual que si condujéramos un Audi, pero quizá sea mejor ir en monopatín ahora que esperar al Audi dentro de uno o dos años».

«Me pareció una gran metáfora para describir la elección a la que muchos nos enfrentamos hoy en día».

Implicar a los demás

Otro aspecto del éxito del cambio es alejarse de un planteamiento descendente en pequeños grupos y adoptar un modelo de alta implicación.

«El éxito del cambio exige una gran implicación de todos los que se verán afectados por él», afirma Hoekstra.

«Se trata de que los líderes pregunten a los miembros del equipo: ‘¿Qué crees que está funcionando?’ y ‘¿Qué crees que está obstaculizando el camino en este momento?'».

«No sólo aprendemos cosas desde fuera de nuestra propia experiencia personal, sino que también empezamos a crear un consenso para seguir adelante con el cambio. La gente se hace una primera idea de nuestra perspectiva y fundamentos, al tiempo que aportan sus propias ideas y experiencias».

El adagio «los que planean la batalla rara vez combaten el plan» es cierto. Cuando las personas tienen la oportunidad de ver el problema y participar en la solución, es más probable que defiendan el cambio. Pero cuando un líder lanza una solución sin implicar a los demás en el proceso, la gente se pregunta: ‘¿Por qué demonios estamos haciendo estos cambios?».

Hoekstra señala un modelo de cinco pasos para hacer aflorar las preocupaciones que Blanchard enseña en su programa Liderar a las personas a través del cambio©. Refleja los resultados de la investigación de Susan Loucks-Horsley, quien observó que las personas progresan a través de etapas predecibles de preocupación cuando se les pide que cambien. Estas preocupaciones no deben considerarse resistencia, sino preguntas sin respuesta que reflejan lo que la gente piensa y siente sobre el cambio.

1. En la fase de información, la gente hace preguntas para obtener información sobre el cambio.
2. En la fase de inquietudes personales, la gente necesita saber cómo les afectará el cambio y cómo les repercutirá personalmente.
3. Las personas con inquietudes de aplicación quieren saber quién participa en la planificación, si se pondrá a prueba el cambio, cómo encontrar información y recursos, y si la infraestructura de la organización apoyará el cambio.
4. Las preocupaciones sobre el impacto surgen después de que el cambio se haya puesto en marcha. En esta fase, la gente quiere pruebas de que el cambio está mejorando las cosas y necesita oportunidades para aprender de los éxitos de los demás.
5. Cuando las personas tienen inquietudes de perfeccionamiento, se centran tanto en los resultados como en la mejora continua. Quieren que se les confíe el proceso de perfeccionamiento y quieren liderar el cambio en el futuro.

«La curiosidad, la confianza y la empatía encabezan la lista de los líderes a la hora de abordar las fases de preocupación por las que pasan las personas cuando experimentan un cambio», afirma Hoekstra. «Cuando los líderes afloran y abordan las preocupaciones a través de un cambio de alta implicación, esas preocupaciones se minimizan o se resuelven. De lo contrario, las preocupaciones pueden convertirse en obstáculos y paralizar el proceso de cambio.

«La curiosidad ayuda a los líderes a descubrir cuáles son las preocupaciones de la gente. Si no sentimos empatía por lo que está pasando la gente, nos va a resultar difícil guiarla a través del cambio. No confiarán en nosotros.

«Tenemos que saber hacer preguntas y escuchar las respuestas. También debemos saber establecer prioridades. Son comportamientos que pueden aprenderse. Se aplican a la dirección de personas en general y son aún más importantes cuando se dirige el cambio.

«En cualquier organización, muchas personas nunca han sido invitadas a participar en el cambio. Han sido espectadores que han experimentado el cambio hecho para ellos, no con ellos. Queremos que la gente participe activamente en el juego del cambio. Queremos que estén en el campo contribuyendo, añadiendo valor y compartiendo ideas.

«En el enfoque Blanchard, pedimos a los líderes que inviten a las personas afectadas por el cambio a formar parte mucho más activa del equipo que lo está haciendo avanzar. Es una receta probada para el éxito que mejorará enormemente las posibilidades de conseguir el resultado deseado del cambio.»

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Cómo convertirte en un líder ágil y preparado para el cambio

Miércoles, 20 de septiembre, 7:00 a.m. Hora del Pacífico

El cambio es un hecho en el entorno laboral actual. Los nuevos modelos de negocio, un panorama empresarial cambiante y las expectativas cada vez mayores de los clientes exigen agilidad y adaptabilidad.

Los esfuerzos de cambio a menudo fracasan porque las personas carecen del marco y las habilidades para guiar a otros a través del cambio de manera efectiva. En este seminario web, el experto en cambio Judd Hoekstra comparte cómo desarrollar las actitudes, habilidades y comportamientos de un líder preparado para el cambio.

Explorará:

• Las cinco etapas predecibles de preocupación que debe gestionar a nivel individual y organizativo
• Las cuatro mentalidades que le ayudarán a estar preparado para el cambio
• Cómo aprovechar el poder de la promoción entre iguales
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Sobre el autor: David Witt es Director de Programas de Blanchard®.