La inteligencia artificial ya no es una tendencia futura en el ámbito laboral. Ya está aquí.
En nuestra reciente encuesta realizada a 300 líderes y 300 profesionales sin responsabilidad directiva¹, queda claro que la IA ya está integrada en el trabajo diario. La mayoría de los empleados afirma utilizarla con regularidad y más de la mitad de los líderes la emplea varias veces al día. Los empleados recurren a la IA para resumir información, redactar contenidos, investigar temas, generar ideas y agilizar tareas rutinarias.
Sin embargo, tras esta rápida adopción se esconde una realidad más compleja: las organizaciones están adoptando rápidamente la IA, pero muchas prestan mucha menos atención a cómo esta tecnología está transformando la experiencia humana en el trabajo.
Los principales desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en relación con la IA no son únicamente técnicos, sino culturales. Tienen que ver con la confianza percibida, la credibilidad de los líderes y las normas organizacionales. Y cuanto más potente se vuelve la tecnología, más importantes resultan las capacidades exclusivamente humanas, como el criterio.
Nuestra investigación ha revelado cinco aspectos clave a los que los líderes deberían prestar atención.
Conclusión nº1: La adopción de la IA está superando el desarrollo de expectativas compartidas
La IA ya está integrada en el entorno laboral y los empleados están percibiendo beneficios reales. El 78 % afirma que les ayuda a trabajar de forma más eficiente, y casi la mitad de quienes utilizan IA asegura ahorrar un 26 % o más de tiempo en las tareas en las que la emplea. Sin embargo, la eficiencia no genera confianza de manera automática.
Los empleados se sienten cada vez más cómodos utilizando la IA para procesar información, crear contenidos y realizar trabajos rutinarios. En cambio, son mucho menos propensos a confiar en ella para el pensamiento estratégico, las conversaciones difíciles, las presentaciones o las decisiones que requieren contexto y criterio.
El patrón es revelador. Las personas se sienten cómodas delegando tareas en la IA, pero mucho menos delegando el pensamiento crítico.
Esta cautela puede estar justificada. Una de cada cuatro personas encuestadas afirmó haber observado o experimentado consecuencias negativas derivadas del uso de la IA en el trabajo, como la utilización incorrecta de sus resultados, una dependencia excesiva de los contenidos generados por IA o la exposición de información sensible.
A medida que la IA transforma la manera de trabajar, tanto empleados como líderes sienten una combinación de optimismo y prudencia. El impacto de la IA en el trabajo no dependerá únicamente de aquello que pueda automatizar, sino también de cómo permita liberar tiempo para que las personas se concentren en actividades que requieren criterio, creatividad, colaboración y conexión humana.
Para ampliar con éxito el uso de la IA y aprovechar todo su potencial, los líderes deberán ir más allá de limitarse a proporcionar acceso a las herramientas. Tendrán que centrarse en desarrollar la confianza, las capacidades y la seguridad necesarias para utilizar la IA en toda la organización. Del mismo modo, deberán ayudar a sus equipos a aprovechar al máximo el tiempo que libera esta tecnología, de manera que las personas puedan centrarse en aquellas tareas en las que aportan un mayor valor.
Por encima de todo, nuestra investigación señala la necesidad de establecer expectativas compartidas sobre el uso de la IA a medida que su adopción continúa acelerándose. Los líderes desempeñan un papel fundamental en la definición de esas expectativas.
Conclusión nº2: Existen estigmas sociales emergentes en torno a la IA
Uno de los hallazgos más sorprendentes no estaba relacionado con la tecnología, sino con la cultura del lugar de trabajo.
A pesar de su amplia adopción, muchos empleados describen un entorno en el que el uso de la IA continúa rodeado de cierto misterio. Algunas personas la adoptan abiertamente. Otras juzgan su utilización de manera discreta. Algunas ocultan que la usan, mientras que otras cuestionan si sus compañeros dependen demasiado de ella.
Aunque muchas organizaciones han comenzado a establecer criterios formales sobre el uso responsable de la IA, estas expectativas todavía no se han convertido de forma coherente en normas compartidas dentro del entorno laboral. Los empleados siguen enfrentándose a dudas sobre cómo debe utilizarse, comentarse, comunicarse y evaluarse la IA en el trabajo diario. De hecho, el 65 % de las personas encuestadas afirmó haber observado cómo otras personas juzgaban o menospreciaban de manera sutil a quienes utilizaban IA.
El resultado es lo que denominamos una cultura sumergida de la IA: un entorno laboral en el que la IA está presente en todas partes, pero en el que todavía no existen expectativas compartidas sobre su utilización. Puede haber orientaciones formales, pero los empleados siguen intentando comprender cómo es un uso responsable de la IA en el trabajo cotidiano.
Conclusión nº3: La confianza en la IA depende del contexto
La confianza apareció como uno de los temas más importantes de la investigación.
El 28 % de las personas encuestadas identificó como principal desafío «sentir que puedo confiar en el uso de la IA», convirtiéndose en la respuesta más seleccionada del estudio.
Resulta interesante que, en general, los empleados confían en sus líderes y en sus organizaciones. Lo que no terminan de considerar fiable es el ecosistema más amplio que rodea a la IA.
Están evaluando simultáneamente tres cuestiones:
- ¿Puedo confiar en la tecnología?
- ¿Puedo confiar en las normas que regulan su uso?
- ¿Puedo confiar en las personas que la utilizan?
Cabe destacar que los empleados no aceptan de forma incondicional los resultados generados por la IA. El 82 % afirma revisar siempre o con frecuencia los contenidos creados por IA antes de utilizarlos, mientras que el 69 % asegura editarlos, verificarlos o adaptarlos antes de confiar en ellos. Los empleados pueden estar incorporando la IA, pero también están ejerciendo activamente su propio criterio.
A medida que la IA se integra cada vez más en el trabajo diario, la confianza ya no depende únicamente de si la tecnología funciona. También depende de si las personas consideran que los sistemas, las medidas de protección y las expectativas compartidas que rodean a la IA son fiables y responsables.
En última instancia, confiar en la IA no consiste únicamente en confiar en la tecnología. También implica confiar en los procesos que regulan su utilización, en las personas que la emplean y en los líderes que sirven de ejemplo y promueven un uso responsable. Cuando cualquiera de estos elementos genera incertidumbre, la confianza comienza a deteriorarse.
Conclusión nº4: Existe una brecha en la credibilidad del liderazgo
Líderes y empleados coinciden en que la IA transformará el trabajo. El desacuerdo aparece en la percepción de si los líderes están ayudando de manera visible a las personas a afrontar ese cambio.
Muchos líderes consideran que están mostrando activamente cómo utilizar la IA y proporcionando orientaciones claras. Sin embargo, es mucho menos probable que los empleados lo perciban de esa forma.
La brecha es significativa: el 87 % de los líderes afirma mostrar de forma visible cómo utiliza la IA, pero solo el 54 % de los empleados está de acuerdo. Del mismo modo, el 83 % de los líderes considera que los empleados tienen voz en las decisiones relacionadas con la IA, mientras que solo el 51 % de los trabajadores comparte esa percepción. Esto genera un problema de credibilidad.
Los empleados no quieren únicamente que sus líderes promuevan la adopción de la IA. Quieren que demuestren cómo la utilizan, cómo evalúan sus resultados y cómo aplican su propio criterio cuando la tecnología y la experiencia humana no coinciden.
En la era de la IA, la credibilidad del liderazgo depende menos de promover la tecnología y más de demostrar de forma visible cómo se gestiona su utilización.
Conclusión nº5: El criterio humano es la nueva capacidad diferencial
Quizá el hallazgo más importante sea que la IA no está reduciendo el valor de la aportación humana, sino que está modificando el lugar del que procede ese valor.
Cuando se les preguntó en qué ámbitos seguían aportando un mayor valor, los empleados señalaron de manera constante el pensamiento creativo, la resolución de problemas complejos, la aplicación del criterio, la toma de decisiones éticas y la construcción de relaciones.
Al mismo tiempo, el 64 % de los profesionales sin responsabilidad directiva considera que la IA cambiará lo que significa tener un buen desempeño durante los próximos doce meses.
Esto se debe a que la IA está generando una profunda transformación en la manera de trabajar.
Durante décadas, el éxito se ha medido con frecuencia por nuestra capacidad para resolver problemas y producir respuestas. Cada vez más, la IA puede generar esas respuestas. La nueva capacidad diferencial consiste en evaluar las respuestas producidas por la IA y, aprovechando el poder de la experiencia acumulada, mejorarlas y determinar qué es preciso, ético, útil, relevante y adecuado.
La IA puede generar información en cuestión de segundos. Las personas aportan contexto, sabiduría, responsabilidad y criterio. El futuro del trabajo no enfrenta a las personas con la IA. Consiste en utilizar el criterio humano para mejorar los resultados generados por la tecnología. En otras palabras:
La IA genera respuestas. Las personas mejoran esas respuestas de formas que la IA no puede deducir de manera fiable.
Para muchos empleados, la IA está transformando algo más que la manera de realizar el trabajo: también está modificando la percepción que tienen de su propia experiencia, su valor y su contribución. A medida que la IA asume tareas que anteriormente se consideraban exclusivamente humanas, la pregunta deja de ser únicamente «¿Qué puede hacer la IA?» para convertirse en «¿Dónde aportan las personas un mayor valor?».
El verdadero desafío de la IA es cultural
Nuestra investigación apunta a una conclusión más amplia: el futuro de la IA en el trabajo estará determinado en menor medida por la propia tecnología y en mayor medida por las normas culturales que las organizaciones construyan a su alrededor.
Los empleados buscan poder confiar en la combinación de tecnología, procesos y personas que sustenta la utilización de la IA. Quieren expectativas claras. Quieren líderes que sirvan de ejemplo en el uso responsable de estas herramientas. Y quieren tener la seguridad de que las capacidades exclusivamente humanas que aportan —criterio, creatividad, empatía, acompañamiento y conexión— siguen siendo importantes.
Las organizaciones que prosperen no serán únicamente aquellas que implanten mejores herramientas de IA. Serán las que creen entornos en los que las personas sepan cómo utilizar esas herramientas y, al mismo tiempo, aporten las capacidades humanas que la tecnología no puede sustituir.
Porque, a medida que la IA se vuelve más poderosa, la dimensión humana del trabajo adquiere más valor, no menos.
Escrito por Leah Clark
